摘要：對(duì)比西方和我國(guó)閥門供應(yīng)商管理和閥門采購流程鏈的管理，指出我國(guó)管理上的不足和差距，并提出了管理轉(zhuǎn)型的關(guān)健條件。
關(guān)鍵詞：閥門；供應(yīng)鏈；管理；采購；能源
一、前言
工業(yè)閥門作為石油化工能源工業(yè)過程處理的重要設(shè)備，對(duì)系統(tǒng)的安全運(yùn)行起著極其重要的作用。作為石化行業(yè)的用戶，對(duì)閥門產(chǎn)品的安全性及供應(yīng)及時(shí)性尤為關(guān)注。而恰恰這兩點(diǎn)是目前我國(guó)工業(yè)閥門供應(yīng)鏈系統(tǒng)中最為薄弱的兩大問題。目前國(guó)內(nèi)規(guī)模企業(yè)（銷售額超過 500 萬元人民幣）的閥門制造商超過 2000 家，然而銷售過億的企業(yè)不足 20 家，過 10 億元的僅蘇州紐威閥門一家。總體來說，大部分最終用戶認(rèn)為閥門市場(chǎng)很不規(guī)范，用“混亂”一詞描述絕不過分。本文試圖分析我國(guó)當(dāng)前工業(yè)閥門供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀并對(duì)比西方工業(yè)國(guó)的工業(yè)閥門供應(yīng)鏈管理模型，從而探討與論證我國(guó)工業(yè)閥門市場(chǎng)“亂像”的原因以及未來我國(guó)工業(yè)閥門供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向。
二、關(guān)于供應(yīng)商（制造商）的管理
閥門作為重要的系統(tǒng)控制設(shè)備，幾乎所有最終用戶都將其作為關(guān)鍵設(shè)備來管理。按 ISO9000 體系，作為閥門制造商，理所當(dāng)然地必須接受最終用戶的審批，方能成為其合格供應(yīng)商。目前我國(guó)絕大多數(shù)能源行業(yè)最終用戶都有比較完善的供應(yīng)商資格預(yù)審管理，但也存在以下急待解決的問題。
1. 制造商資格審批不夠嚴(yán)謹(jǐn)
西方的能源行業(yè)對(duì)閥門的制造商有著嚴(yán)格的審批程序，以殼牌石油為例，其制造商審核包含：質(zhì)保體系審核、技術(shù)圖樣及工藝文件審核以及產(chǎn)品原型實(shí)驗(yàn)認(rèn)證審核 3 個(gè)主要步驟，并且批準(zhǔn)有嚴(yán)格的產(chǎn)品范圍設(shè)定，通常的做法是根據(jù)制造商的產(chǎn)品制造能力，先批準(zhǔn)其比較簡(jiǎn)單的通用閥門，依據(jù)制造商的表現(xiàn)，逐步放寬批準(zhǔn)范圍。殼牌石油的制造商批準(zhǔn)，每一步驟都有非常詳細(xì)的程序文件要求。一個(gè)閥門制造商至少要 3~5 年才能正式成為其合格供應(yīng)商。與西方工業(yè)國(guó)相比，我國(guó)能源行業(yè)對(duì)閥門供應(yīng)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐鷾?zhǔn)程序，表現(xiàn)如下。
1) 缺乏一套完整的制造商評(píng)估程序化的文件體系。絕大多數(shù)用戶僅僅停留在依據(jù) ISO9000 體系對(duì)制造商作簡(jiǎn)單的質(zhì)保體系的審核。而缺乏對(duì)干制造商更高要求的技術(shù)、工藝及產(chǎn)品原型的實(shí)驗(yàn)認(rèn)證。
2) 批準(zhǔn)的范圍界定不明確，一旦批準(zhǔn)，制造商擁有了幾乎所有范圍的產(chǎn)品供應(yīng)權(quán)。這樣一些產(chǎn)品范圍較狹窄的小型企業(yè)獲得了與大型綜合性企業(yè)幾乎同樣的供貨權(quán)利，從而擾亂了市場(chǎng)，造成不規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)。
2. 供應(yīng)商資源未能有效合理利用
西方的能源行業(yè)對(duì)供應(yīng)商資源通常是由集團(tuán)總部的相應(yīng)職能部門統(tǒng)一管理，表現(xiàn)在：統(tǒng)一供應(yīng)商資格審查，統(tǒng)一的年度需求采購商務(wù)談判，目的是有效整合供應(yīng)商資源，通過集中采購，獲得利益最大化。
同樣以殼牌石油為例，其在英國(guó)與美國(guó)有兩個(gè)商務(wù)中心，分別主管北美地區(qū)與非北美地區(qū)的供應(yīng)商商務(wù)談判。通常做法是，由商務(wù)中心負(fù)責(zé)整合集團(tuán)各分支工廠的年度需求，集中后統(tǒng)一與各制造商和庫存商進(jìn)行商務(wù)談判，確定最優(yōu)惠價(jià)格，簽訂“全球價(jià)格協(xié)議”。集團(tuán)各工廠則統(tǒng)一按該價(jià)格協(xié)議進(jìn)行日常需求采購。這樣做的優(yōu)點(diǎn)非常明顯，表現(xiàn)如下。
1) 集團(tuán)總部整合了各工廠的分散需求，獲得了可觀的經(jīng)濟(jì)批量，同供應(yīng)商的價(jià)格談判更其有優(yōu)勢(shì)。
2) 供應(yīng)商可以了解用戶的大致年度需求，提前做好生產(chǎn)（制造商）與存貨（庫存商）準(zhǔn)備，合理分配制造能力資源，按時(shí)交貨更有保證。
3) 集團(tuán)各工廠的采購管理簡(jiǎn)化（通過 EDI 系統(tǒng)電子采購），大大節(jié)省了各工廠的采購運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)由于使用集團(tuán)總部確定的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，各工廠獲得了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)閥門，系統(tǒng)運(yùn)行更加安全可靠。
同樣對(duì)比西方工業(yè)國(guó)，我國(guó)的能源工業(yè)普遍未能對(duì)供應(yīng)商的資源作有效整合，具體表現(xiàn)如下。
1) 集團(tuán)內(nèi)各工廠的采購政策往往是各自為政，而集團(tuán)總部的中心管理卻被弱化。集團(tuán)各工廠對(duì)供應(yīng)商缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略管理，常常是隨意更換供應(yīng)商，對(duì)供應(yīng)商的忠誠(chéng)度低。
2) 集團(tuán)各工廠由于需求有限，某些特殊產(chǎn)品的需求達(dá)不到制造商的經(jīng)濟(jì)批量，從而造成采購困難。而常規(guī)產(chǎn)品又必須自己儲(chǔ)備現(xiàn)貨以防緊急需求之用，這樣又造成企業(yè)的資金積壓。
3) 各工廠的采購標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，使用的供應(yīng)商雜亂且參差不齊，品牌意識(shí)淡薄，采購的產(chǎn)品質(zhì)量隱患多，實(shí)際質(zhì)量事故發(fā)生率也多。
從供應(yīng)商管理的以上兩方面差異中，不難發(fā)現(xiàn)，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)已將供應(yīng)鏈管理看作是一種戰(zhàn)略性的管理體系，注重與供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。利益相關(guān)者理論認(rèn)為：任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入和參與，企業(yè)應(yīng)該追求利益相關(guān)者的整體利益。因此，在供應(yīng)鏈管理中，加強(qiáng)供應(yīng)商資格審批的嚴(yán)謹(jǐn)性，篩選出主要的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，通過與其建立相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)結(jié)合到自身產(chǎn)品中，才能更易于利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)雙贏。
關(guān)于采購供應(yīng)鏈的管理
1. 西方工業(yè)國(guó)的閥門采購供應(yīng)鏈管理
西方工業(yè)國(guó)的閥門供應(yīng)鏈總體分“項(xiàng)目采購”與“日常采購”兩種業(yè)務(wù)類型管理，相應(yīng)的采購政策有很大的區(qū)別。
(1) 項(xiàng)目采購 即大型工程項(xiàng)目的采購。特點(diǎn)為一次性采購量大，技術(shù)要求復(fù)雜，但采購的計(jì)劃性很強(qiáng)，制造商有相對(duì)合理的生產(chǎn)周期。這種類型的采購方式往往是：直接工廠采購，即由最終用戶或工程公司直接與制造商談判采購。這同我國(guó)目前的閥門采購供應(yīng)鏈?zhǔn)腔疽恢碌摹?/p>
(2) 日常采購 即集團(tuán)各工廠的日常維修、保養(yǎng)采購。特點(diǎn)是每次采購量小，技術(shù)要求簡(jiǎn)單，突發(fā)事件多，采購?fù)鶝]有計(jì)劃性，要求現(xiàn)貨限時(shí)送達(dá)。這種類型的采購方式一般是：向庫存商采購。
通常西方工業(yè)國(guó)的能源工業(yè)最終用戶其項(xiàng)目采購占其總需求約 60%，日常采購占其總需求約 40%．其對(duì)日常采購的管理與我國(guó)能源工業(yè)最終用戶最大的不同在干向庫存商采購而非工廠直接采購。這反映了其社會(huì)分工進(jìn)一步細(xì)化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已到了相對(duì)比較成熟的階段。
以英國(guó)為例，在 20 世紀(jì) 70 年代以前，其工業(yè)閥門的銷售渠道也是以工廠直銷為主。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，采購及時(shí)性與專業(yè)性也越來越困擾最終用戶。這樣，一個(gè)新型的經(jīng)濟(jì)實(shí)體：庫存商應(yīng)運(yùn)而生。其功能主要表現(xiàn)在以下方面。
1) 調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求矛后，通過儲(chǔ)備大量各種不同種類的閥門現(xiàn)貨，滿足最終用戶追求的“一站式采購”與“即時(shí)采購”的需求。
2) 作為專業(yè)的閥門經(jīng)銷商，向最終用戶提供行業(yè)發(fā)展咨詢，對(duì)其供應(yīng)商管理提供業(yè)務(wù)咨詢。
3) 配合最終用戶輔導(dǎo)制造商，幫助其理解與掌握用戶的技術(shù)規(guī)范，井對(duì)制造商的產(chǎn)品質(zhì)量作例行采購檢查（部分西方石油公司如殼牌石油完全依靠庫存商做常規(guī)采購質(zhì)量檢驗(yàn)，其本身只負(fù)責(zé)對(duì)特殊產(chǎn)品作采購質(zhì)量檢充，從而優(yōu)化檢驗(yàn)資源）。
4) 向最終用戶提供其他增值服務(wù)，如：閥門維修與改制、技術(shù)規(guī)范、采購規(guī)范的修訂等。
2. 我國(guó)閥門采購供應(yīng)鏈管理
我國(guó)改革開放前長(zhǎng)期實(shí)行典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，閥門企業(yè)無需面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)通過行業(yè)“訂貨會(huì)”或直接由主管上級(jí)下達(dá)“任務(wù)”方式就可輕松獲取訂單。企業(yè)的銷售方式為直銷型，即無論是大型工程項(xiàng)目采購，或是日常維護(hù)性采購，都是由工廠直接銷售至最終用戶。這樣的采購供應(yīng)鏈管理至今仍深刻影響著我國(guó)的閥門工業(yè)。同西方工業(yè)國(guó)相比，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這樣的直銷模式，特別是針對(duì)最終用戶日常維護(hù)性的采購需求，顯然已明顯不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，具體表現(xiàn)如下。
1) 最終用戶的需求不能得到快速響應(yīng)。西方庫存商可以提供 4h 交貨服務(wù)承諾，然而在我國(guó)即便是最常規(guī)的產(chǎn)品由于得不到現(xiàn)貨采購，往往需要 30 天以上采購周期。緊急維修狀態(tài)下這樣的矛后尤其突出。
2) 由于采購緊急，最終用戶往往不得已讓步接受制造商的各種技術(shù)要求偏差，或不得已更換原始優(yōu)質(zhì)品牌設(shè)備制造商，讓步接受一些雜牌工廠產(chǎn)品，這樣給系統(tǒng)裝置的安全運(yùn)行又帶來隱患。
3) 制造商對(duì)用戶無休止的緊急需求不甚苦惱。不合理的短生產(chǎn)周期，迫使制造商對(duì)原先制造流程不得不作修改，這樣又帶來成本上升與質(zhì)量隱患。在最終用戶的重壓之下做與不做都處于兩難境界。
供應(yīng)及時(shí)性要求制造商對(duì)用戶的需求作出快速響應(yīng)，這個(gè)快速響應(yīng)時(shí)間是指產(chǎn)品遞送到客戶手中或服務(wù)完成所需要的時(shí)間。企業(yè)越善于及時(shí)滿足客戶的需要，就越易獲得更高的產(chǎn)品價(jià)值，從而進(jìn)一步強(qiáng)化自身的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。西方工業(yè)閥門庫存商的存在，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展導(dǎo)致資源合理配置組合的必然產(chǎn)物，它的存在使得西方工業(yè)閥門制造商對(duì)最終用戶的日常維護(hù)需求響應(yīng)速度與效率得到了極大的優(yōu)化。
四、結(jié)論
中西方工業(yè)閥門供應(yīng)商鏈管理模型的差異本質(zhì)上反映的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的差異，同時(shí)也是成熟市場(chǎng)與新型市場(chǎng)的差異。通過研究西方工業(yè)閥門供應(yīng)鏈發(fā)展的歷程在某種程度上可以預(yù)見相同產(chǎn)業(yè)在我國(guó)未來的發(fā)展走向。關(guān)鍵問題是何時(shí)我國(guó)才能走向西方供應(yīng)鏈模式，其兩個(gè)關(guān)鍵前提條件是：① 我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制真正由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)全面向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變。② 工業(yè)閥門制造商通過產(chǎn)業(yè)整合，淘汰大部分低效、低質(zhì)的中小企業(yè)從而形成為數(shù)不多的真正重視質(zhì)量、品牌的優(yōu)勢(shì)企業(yè)集團(tuán)。何時(shí)具備了這兩個(gè)關(guān)鍵條件，那么類似西方的工業(yè)閥門供應(yīng)鏈模式在我國(guó)出現(xiàn)就可預(yù)見了。